Sprekersbureau Assemblee Speakers

Menno Lanting - Hoe je innovatie succesvol in de markt zet

  • 20 Sep 2018
  • Tips & Tricks

De definitie van innovatie is heel eenvoudig: de succesvolle exploitatie van nieuwe ideeën waarbij op een onderscheidende manier tegemoet wordt gekomen aan bestaande en nieuwe verwachtingen. Dus anders gezegd: je kunt een briljant idee hebben, maar als je het niet commercieel naar de markt weet te brengen schiet je er als bedrijf niets mee op. Uit onderzoek blijkt dat zeker 80% van de innovaties nooit een succes wordt.

Waar ligt dit nu aan? Het probleem is om te beginnen dat organisaties innovatie vaak aanvliegen zoals ze dat met alle andere zaken doen: ze zien het als een functie, een afgebakend gebied dat je in een afdeling kunt onderbrengen. Ze proberen het te exploiteren. Dat is te begrijpen, maar wat ze eigenlijk doen is proberen te vernieuwen binnen de bestaande context. Weet je hoe je innovatie in een organisatie werkelijk de nek omdraait? Door een hoofd Innovatie aan te stellen. Dan denkt iedereen: ik hoef zelf niet innovatief te zijn, want daar is iemand voor. Natuurlijk heb je wel iemand nodig die het thema aanjaagt en voortdurend op de agenda zet, maar die rol moet niet zozeer gericht zijn op de centralisatie van innovatie, maar juist op de distributie van de verantwoordelijkheid ervoor door de hele organisatie.’

De paradox van exploitatie versus exploratie komt erop neer dat grote organisaties, omdat ze zo goed zijn in het benutten van hun bestaande resources, gefocust zijn op succes op de korte termijn en op de maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit komt onder andere tot uiting in de beloning van de ceo en het senior management, en ook in de inrichting van de structuren, werkmethodes en businessmodellen (exploitatie). Nieuwe inzichten, innovaties en andere manieren om waarde te creëren kunnen echter alleen ontstaan door een onderzoekende houding (exploratie).

Laat ik direct de angel uit bovenstaand statement halen: natuurlijk zijn er genoeg organisaties die wel degelijk naar de lange(re) termijn kijken. Maar toch zien ze niet hoe ze uit hun bestaande resources een nieuw rendabel verdienmodel kunnen halen. Dit geldt trouwens net zo goed voor veel van de nieuwe toetreders, maar die hebben geen last van de kosten van bestaande overhead. Dat is namelijk de denkfout die veel gevestigde partijen maken: dat de innovatie meteen winstgevend moet zijn. Je moet met de nieuwe business niet de bestaande overhead willen betalen. Dat moet je met de oude business doen. Als je er op die manier naar kijkt, heb je als ‘olietanker’ juist een voordeel op de ‘speedboten’, want je hebt een heleboel medewerkers tot je beschikking om een dreamteam mee samen te stellen en je kunt makkelijker geld vrijmaken.

Uit onderzoek blijkt dat zeker 80% van de innovaties nooit een succes wordt.

Gevestigde partijen hebben echter een nadeel dat nieuwe toetreders niet hebben: gewoontes. Wil een bedrijf de paradox van exploitatie versus exploratie tackelen, dan moet het tegelijkertijd de bestaande doelgroep blijven bedienen én nieuwe consumenten aantrekken met een nieuw businessmodel (meestal onder in de markt; dat is immers waar disruptieve toetreders toeslaan). De uitdaging hierbij is dat de bestaande resources, zoals de cultuur, distributiesysteem, servicekanalen, financiering en kwaliteiten en kennis van de medewerkers op de bestaande business zijn ingericht. Elke verandering zal intern of extern op weerstand stuiten. Een kledingmerk dat bijvoorbeeld zelf zijn producten online gaat verkopen, zal waarschijnlijk tegen de schenen schoppen van lokale retailers of franchisenemers.

We gaan er vaak onterecht van uit dat nieuwkomers een nieuwe technologie eerder spotten dan gevestigde bedrijven. Zeker tegenwoordig, nu alle informatie heel snel voor iedereen beschikbaar is, is dat echter een misvatting. De bestaande partijen zijn alleen terughoudender. Ze zullen eerst proberen de innovatie toe te passen op hun bestaande aanbod in de markt waar ze op dat moment  het meeste verdienen. Maar zo werkt het niet altijd: vernieuwing wordt maar al te vaak aanvankelijk door de grootste groep in de markt verworpen. Dat leidt uiteraard tot frustratie. Weerstand ontstaat vanuit de neiging om verlies te vermijden. En we zijn helaas veel gevoeliger voor verlies dan voor winst. Daarom zullen mensen eerder de status quo handhaven dan risicovolle vernieuwing nastreven.

Om in een veranderlijke wereld te kunnen groeien, moeten organisaties dus zowel hun bestaande middelen, structuren, netwerken en competenties exploiteren als nieuwe exploreren.

De uitdaging voor het leiderschap is om nieuwe kennis en kwaliteiten te ontwikkelen en deze te gebruiken om nieuwe initiatieven te creëren. Toch hebben bestaande organisaties vaak de beste uitgangspositie voor disruptieve innovatie. Eigenlijk is er sprake van nog een paradox, want juist de zaken die vaak innovatie remmen (bureaucratie, een piramidevormige organisatie, dure resources) vormen ook de voorwaarden om de innovatie op grote schaal naar de markt te kunnen brengen. Van een innovatief idee een volwaardige en winstgevende activiteit maken vraagt namelijk om een heel nauwkeurige executie.

  • consument
  • Innovatie
  • Ondernemen
Aanpassingsvermogen Blockchain business Circulaire Economie Coach consument consumptie corporate Dagvoorzitter Deeleconomie digitalisatie Duurzaamheid Economy energie Europa Evenement Financieel fit future of shopping Gastspreker gezondheid Happiness IASB Innovatie Inspiratie Inspiration Internet Internet of Things Keynote Klimaat Leiderschap Milieu Motivatie Ondernemen Online online shoppen Politiek Powervrouwen Privacy retail Social Media Speaker Sportspreker Spreker Sprekersbureau Success Technology Trends winkelen Wisdom

Ook interessant om te lezen